日本富士胶片控股株式会社会长兼 CEO 古森先生
题记 ：有人曾问既然富士胶片已经不是一家胶片厂家，那为何其企业名称没有变更呢？日本富士胶片控股株式会社（以下简称：富士胶片）会长兼 CEO 古森先生的回答是，不管富士胶片（FUJIFILM）如何创新改革，其企业生命的原点还是胶片技术。企业脱离了自身的核心竞争力而无畏地去追求所谓的转型不能叫创新，而是对股东不负责任的冒险。
现今，当你再看到「FUJIFILM」标志的时候或许是在很多行业的产品上，比如数码相机、影印实体店、高性能材料、医疗设备、护肤品等等，「FUJIFILM」一点都不陌生，它是日本富士胶片控股株式会社的英文商标，尽管公司名称里仍有「胶片」二字，如今富士胶片的业务却早已不仅限于「胶片产品」本身。
二十世纪的富士一直致力于钻研感光材料，将银的技术横向、多元化发展，不止应用于相机，还有打印机、成像技术、软件等等。然而，一场「数码风暴」骤然来临，2000 年是数码时代的巨大转折年，虽然这一年全球市场对彩色胶卷的需求量达到顶峰；但是随着数码技术和电子技术的进入，2000 年之后，胶片业每年以 20%～30% 的幅度锐减，市场规模大幅萎缩，预测五年后、十年后的胶卷市场将会有很大的缩小。
而此时，富士胶片的六成业务都源于胶卷的业务，同时利润的七成也都依存了这一领域。面对突如其来的「数码风暴」，掌舵人古森重隆开始思考风暴中如何生存的问题。探寻适合自身的变革之路始终是一个关乎企业生死存亡的重要命题，要适应「新常态」下的经济增速与经济结构变化，转型与创新则无疑是关键因素。
2016 年 1 月中旬，在位于日本东京六本木的富士胶片本部大楼顶层会议室，古森重隆会长面向中国主要媒体记者团讲述了富士的转型之路。
影像文化的创新守护战略
上个世纪 80 年代，数码业已开始在萌芽中酝酿，虽然数码化的冲击并不会带来多米诺骨牌式的影响，但古森重隆已经意识到了 IT 时代和数码化是一定要到来的。于是，富士胶片率先推出了三个战略：第一，自主开发数码化技术；第二，进一步提升使用银的技术，使其品质提高到数码化无法战胜的领域；第三，开拓新业务。1988 年推出了针对商用的完全数码化的数码相机，并且在 1997 年首次推出了可以媲美胶卷的数码相机，且售价趋于大众化，再次为其赢得了市场，富士胶片成为了数码时代事实上的领头企业。
基于质量战的胶片业是利润丰厚的行业；基于价格战的数码行业，利润则微薄。包括柯达在内的很多相机厂家，另外还有像索尼、松下这样的电器厂家也开始生产数码相机，大家都在性能和价格上进行了激烈的竞争。数码相机业界的技术黑匣子很少，因而很难取得错位的差异性发展，一时间数码相机的竞争渐趋白热化。古森会长谈及彼时，富士胶片不可能通过数码相机来弥补胶卷销量下降的部分，他们必须再次启动公司的重大战略调整，开拓新的市场。
然而，背负着胶片时代累积下来的技术和思维方式的富士胶片太了解影像文化对于人们的重要性，胶片也承载了富士人的骄傲和回忆。于是，富士胶片面向社会作出了这样一个承诺，他们要继续应用数码技术以及模拟技术来守护影像文化，在作出这一承诺的同时，推进了一系列的改革举措。他们缩减了全球很多的生产工厂、销售网点、冲印网络等固定资产，还进行了相应的架构重组；此外，通过并购 40 多家企业填补了自身部分技术的空白；另外，通过长达 2 年的市场调查分析。富士胶片在化学、光学、电子、软件这些领域都有独特的技术优势，紧接着深入研究这些技术可以运用于何种市场、何种产品，然后最终选择了印艺系统、数码影像、光学元器件、高性能材料、文件处理、健康护理等六大事业领域。
古森会长向中国记者团介绍，从 2005 年开始推进这六大领域至 2007 年，富士打开了极为开阔的发展空间，实现了富士胶片公司有史以来最高的收益，富士成功实现战略转型的同时，也守护了人们的影像文化。
独特「力」学的经营理念
2006 年末，柯达公司将旗下的医疗影像部门以 23.5 亿美元出售给加拿大的投资公司，2013 年 8 月 20 日，美国联邦破产法院批准美国柯达公司脱离破产保护、重组为一家小型数码影像公司的计划，一时间柯达的失败引来胶片业一片哗然。面对胶片业的萎缩，不同于柯达「全力进军数码领域」的宣言，富士胶片的口号却是「我们要成为一家多元化的公司」。因而，危机来临，胶片业的「双雄」却出现了迥异的命运。
谈到富士的创造性转型，古森会长提出了他的「力学」理念。经过公司深入市场的调研，确立了新的六项发展战略后，富士就此开始实施中期经营计划，并在全公司进行发表，向员工明确传达公司面临现状、发展规划等。这既是古森重隆提出的作为一名经营者在企业转型中首先应做到的「研判」和「构思」，同时它也是一名企业掌舵人应具备的基本素养和能力。古森会长坦诚地说，虽然富士胶片集团的领导者们，在近年来持续的变革过程中，所体现出的战略眼光与卓越领导力，为富士的成功转型提供了有力的保障，但经营企业并非纸上谈兵，经营者不可能面面俱到去研发、销售和生产，必须要依靠员工来执行。员工理解经营者的战略并做好自己的工作，依靠自己的努力和能力去推进对于企业的成功转型是至关重要的。企业的经营资源，除了人才，还包括核心的技术力量以及不断挑战、公平竞争的企业文化。这即是富士持续保持旺盛的生命力、创造力和凝聚力的「力学」核心经营理念。
以「力学」为基础，企业进行产品的生产，以及服务的提供，一定要和市场的需求相吻合。企业拥有的价值观、技术等可以称之为「种子（Seeds）」，另一方面市场上有对不同产品的各种「需求（Needs）」，如何将企业技术和市场需求相吻合则至关重要，这也是公司的长久立足之道。富士胶片的转型正体现了这两者的吻合。胶卷的需求急剧下降时，这个时候新的电子化、数码化的需求出现，富士胶片提供的技术种子就开发出了数码相机；胶卷市场萎缩了，但是医药品市场的需求不断扩大，富士胶片即迅速反应，抢占了医药品市场。因而，富士胶片总能不断应对变化，实现创造性转型并保持可持续发展。
展望再生医疗的领域开拓
富士胶片集团将积蓄 70 年的胶原蛋白技术、纳米分散技术、抗氧化技术应用于「艾诗缇」护肤品牌，其进军生命科学·医疗系统领域的「野心」显露无疑。但古森会长的眼光绝不仅仅限于化妆品领域，此刻他带领的团队正在雄心勃勃打造的全面覆盖医疗健康产业的预防、诊断、治疗三大领域的产品线，未来必将成为富士胶片集团的核心领域。
在古森会长看来，任何业务都有可能失去市场，但疾病是不会消失的，人口还在增长，同时未被解决的课题仍有很多，而且新兴国家也有这种需求。虽然全球有很多制药公司，但人类仍然面对许多无法治愈的疾病，比如治疗癌症的药物；而在生物医药、再生医疗等领域，富士同样拥有先进的技术。
由于富士胶片集团此前从未涉足过制药领域，因而，再生医疗领域的试水必须依靠「借船出海」，很快，富士胶片集团进行了一系列的合并收购：2006 年，富士胶片将日本株式会社第一放射性同位体研究所纳为全资子公司，同时并购了美国一家心血管医疗影像信息系统的制造厂商；2008 年，通过股权并购，富山化学工业株式会社成为富士胶片控股株式会社的关联子公司；2015 年，收购了美国一家 iPS 干细胞的研发生产企业。目前，与美国合作开发的抗禽流感药物、抗真菌药物、阿尔兹海默症治疗药物均在临床试验阶段。
其中，预防阿尔兹海默症的药品一旦问世，将是阿尔兹海默症治疗空白史上一个的划时代的突破。同时，癌症也是富士胶片的下一个努力方向，他们正与美国 MD Anderson 癌症中心推进癌症药物的临床开发。古森会长自信，我们在胶片时代积累的纳米技术，是世界顶尖的，以及拥有遍布世界各地的优秀化学家，这些经营资源对于推动再生医疗有着得天独厚的优势。
如今，互联网带来新的商业模式，新的源源不断的收益，新的组织和新的服务。在全球网络经济背景下，富士胶片同样将眼光聚焦到了医疗 IT 网络构建。例如大医院和小诊所之间利用网络连接，将医疗的诊疗信息通过网络进行分享。另外，在图像诊断方面，比如拍摄的图像是否是癌症的判断，医生们在分析的时候，他们提供人工智能，查找是否有类似的案例以便于医生判断。另外在影像事业领域，将智能手机的数据投到网络上，通过网络打印出来，富士很多业务均与互联网有良好的衔接。
让古森会长感到自豪的是，2014 年财年的销售总额显示，医疗所在的健康护理产业已占到总营业额的 15% 以上，超越了影像事业领域，正逐渐成为富士胶片集团的一项核心事业。富士胶片进入到医药行业、化妆品行业、印艺技术等领域，实施多元化战略，通过充分运用他们在胶片领域积累下来的技术，在多元化发展上走得更深更广。
创建于 1934 年的富士胶片集团业务已经拓展到影像、信息和文件处理三大事业领域，基于自己在胶片业积蓄的先进技术，在短短几年间数次转型，逐渐成为一家在医疗、光学元器件、高性能材料等多个领域研发高质量产品的多元化公司，从单纯的、业务相对狭窄的品牌形象逐渐成为立体的、先进的行业颠覆者。富士胶片勇于挑战传统的行业巨头，成功敲开了「后胶片时代」大门，其战略上的华丽转型，无疑是对古森重隆会长及他的团队最隆重的褒奖。